Was ist eine Innovation?

INNOVATION steht für Produkte und Dienstleistungen, die neu und einzigartig sind. Solche, die nachhaltig Nutzerbedürfnisse befriedigen – vielleicht solche, die Kunden bis dahin nicht mal erahnt haben -; Produkte, die Märkte aufmischen oder im disruptiven Fall gar überflüssig machen.

Bis hierhin wird jeder Manager begeistert zustimmen und sagen, dass das genau das ist, was sein innovatives Unternehmen auch will. Wenn da nicht noch die Achillesferse wäre:

Innovation ist Business

Produkt-Innovationen müssen Geld verdienen. Sie müssen sich irgendwann in der Bilanz und im Jahresabschluss als Gewinn zeigen. Damit das passieren kann, müssen Innovationen erst einmal Entwicklungskosten verbuchen. Und spätestens hier zeigt sich Leadership. Ein Manager zögert und zaudert noch, während Leadership schon lange einen Schritt weiter ist und das Budget dafür freigegeben hat.

Leadership ist visionär

Ich unterscheide hier einmal zwischen Führungskraft und Manager*In (nachfolgend einfach Manager) und Leadership. Und stelle gleichzeitig die These auf, dass Führungskräfte und Manager motivieren, optimieren und organisieren, während Leadership darüber hinaus visionär unterwegs ist, neue und mitunter auch komplexe Wege geht. Dafür braucht man MUT. Wege, die mit Risiken behaftet sind, deren Verlauf unklar ist und auf denen das Scheitern lauern kann.

Mut zum Risiko

Manager auf Zeit: in großen Konzernen der Normalfall. Das unterscheidet den Manager vom mittelständischen Familienunternehmen mit Innovations-Gen. Hier kann schon mal der Mut fehlen, wenn ein befristeter Anstellungsvertrag demnächst ausläuft. Ab einem bestimmten Zeitpunkt werden Risiken vielleicht eher vermieden, als denn bewusst eingegangen. Wer will schon freiwillig seine Vertragsverlängerung gefährden?

Der Traum vom perfekten Businessplan

Neue Wege, hin zu echten Innovationen, ganz ohne Mut zu gehen: Das funktioniert nicht. Ich habe schon oft erlebt, dass nach den ersten Prototypen im agilen Design-Thinking-Prozess bereits nach dem Businessplan gefragt wird. Und wehe, der ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar. Da gibt es vielleicht ein erstes Business-Model-Canvas, aber auch nicht mehr. Selbst wenn dieses sehr professionell ausgearbeitet wurde, handelt es sich noch lange nicht um einen Businessplan. Testmärkte stehen aus und Prototypen müssen weiter verbessert werden. Exakte Kosten stehen noch nicht fest etc. Es gibt noch viele Unbekannte.

Leadership meets Innovation

Spätestens hier zeigt sich Leadership. Leadership glaubt. Leadership entscheidet. Leadership sagt JA. Und Leadership geht Risiken ein. Leadership ist von der Idee überzeugt. Es geht nicht mehr um das „Ob“, sondern höchstens noch um das „Wie“. Echte Leader brennen mit ihrem Team für Ideen. Leadership kann anderen Menschen mitunter Flügel verleihen. Und Leadership (nach den Worten von Simon Sinek) kennt das WHY und kann es auch in die Herzen anderer bringen.

Im Innovationsprozess wird Leadership aus meiner Erfahrung bereits dann sichtbar, wenn Manager sich für Innovationen engagieren. Wenn sie Innovationsteams schaffen und Freiräume für Innovation gewähren. Wenn sie sich integrieren und Prozesse aktiv begleiten. Ein Manager und Entscheider als mitarbeitendes Teammitglied in einem Design-Thinking-Workshop ist schon mal ein hervorragender Indikator dafür. Oder, wenn der Manager eine Idee und deren Details genau kennt, weil er sich dafür wirklich interessiert. Durch echte Integration im Erschaffensprozess wird der Manager – zumindest zeitweise – ein Teil des Innovationsteams. Damit übernimmt er Verantwortung und eine Mit-Patenschaft für Ideen. Innovationen fallen nicht vom Himmel, sie werden geboren! Und durch den aktiven Leadership-Beitrag wird ein Manager zum weiteren Geburtshelfer.

Wenn ein Manager mutig entscheidet, „Wir gehen jetzt den nächsten Schritt und hier ist das Budget in Höhe von …“, dann geht Leadership so richtig auf die Bühne. Es wird unzweideutig JA gesagt, nicht vielleicht, nicht wir schauen mal, sondern JA. Es wird entschieden und nicht gezaudert, es wird für eine Idee – und das Risiko des Scheiterns – eingestanden und es werden die zwingend notwendigen Freiräume für Innovationsteams geschaffen, um die nächste Stufe im agilen Prozess zu nehmen.

Leadership im Kontext Innovation ist mutig, entschieden und vertrauend.

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Design-Thinking, Scrum? Hauptsache Italien…

Da wird schon mal Design-Thinking mit Scrum verwechselt oder auch umgekehrt, agil wird auf das Arbeiten mit bunten Zetteln reduziert oder agil ist nur was für junge Leute.

Letzterem darf ich sofort widersprechen. Ich habe schon einige Workshops mit älteren Mitarbeitern durchgeführt und dort große Erkenntnisgewinne und Aha-Momente festgestellt. Die Kunst ist es, die Menschen dorthin zu begleiten und für ein Thema und neue Wege zu begeistern.

Hauptsache bunt!?

Die bunten Zettel sind im agilen Kontext ein wertvolles Werkzeug, nicht mehr und nicht weniger. Sie erlauben es, schnell und in großen Mengen Ideen zu visualisieren, zu clustern – z. B. farblich -, auszusortieren, zu ergänzen oder anzureichern etc. Die bunten Zettel gehören in den Werkzeugkoffer eines agilen Innovationscoachs wie die Pin-Nadel und finden dort Platz neben einer Fülle von Methoden und Tools zum kreativen Arbeiten.

Design-Thinking ist nicht Scrum sondern Design-Thinking

Im Design-Thinking geht es um nutzerzentrierte Ideenfindung und -entwicklung für neue Produkte oder Dienstleistungen und in Scrum geht es um eine Methode des Projektmanagements, vornehmlich angewandt im IT-Umfeld.

Und wann macht AGIL und Design-Thinking nun Sinn und wann nicht? Eine kurze und knackige Antwort: Wenn es komplex statt kompliziert ist.

Kompliziert vs. Komplex

Kompliziert bedeutet, es ist schwierig und anstrengend von A nach B zu gehen. Komplex bedeutet eher, es ist nicht planbar bis unvorhersehbar, was auf dem Weg von A nach B genau passiert, wieviele Umwege genommen werden müssen, und es gibt eine Reihe von Unwägbarkeiten. Wie eine mathematische Gleichung mit mehreren unbekannten Variablen.

Kompliziert ist planbar. Im Fall „Komplex“ gilt das zunächst nicht. Hier gilt es, klug Risiken zu minimieren und in kleinen Schritten voranzugehen. Kleine Schritte, um immer wieder Erkenntnisse für die nächste Etappe zu reflektieren, Wege anzupassen und auf dem Weg umkehren zu können. Nämlich dann, wenn man sich verlaufen hat. Nicht selten haben sich Produktentwickler in der Vergangenheit in ihre eigenen Ideen verliebt und prompt verrannt. Und dabei wurden unter Umständen viel Geld und Ressourcen in der Entwicklung verbrannt.

Design-Thinking als Haltung

Agiles Arbeiten heißt schnell und beweglich sein. In der Haltung (Mindset) und den Methoden (Tools). Haben sich früher Entwicklungs-Teams ihre Budgets abgeholt, konnten sie danach zwei Jahre lang entwickeln. Nur schade, wenn sich danach rausstellte, dass die Idee niemand brauchte bzw. kaufte. Das „Museum of Failure“ in Schweden erzählt hier viele Geschichten zu Flops vermeintlicher Innovationen. Und die Firmen, denen das passiert ist, sind durchaus wohlklingende bekannte Namen.

Agile Produktentwicklung braucht Design-Thinking um Nutzer frühzeitig in den Prozess einzubinden. Es geht um Nutzerbedürfnisse und die Beobachtung derselben. Genau da setzt Design-Thinking an: Was bewegt Kunden? Was sind Ihre Herausforderungen? Was sind Ihre Schmerzen und Gewinne? Im Design-Thinking geht es vor allem ums Beobachten („Jobs-to-do“). Stellen Sie sich vor, Sie konstruieren einen neuen Rollstuhl für alte Menschen. Im Design-Thinking-Prozess wäre ein guter Start z. B. einen Tag lang Rollstuhl in der Stadt zu fahren, einen Tag lang alte Menschen im Rollstuhl zu begleiten und ihre Bedürfnisse zu erforschen. Erforschen bedeutet hier vor allem Beobachten und Zuhören. Alte Menschen erzählen gerne Geschichten. Auf diese Art lassen sich viele Bedürfnisse heraushören. Also: Zuhören, zuhören, zuhören.

Fail early, fail often

Wenn Sie sich auf den Weg zu neuen Produkt-Innovationen machen, empfehle ich Ihnen Agiles Arbeiten und Design-Thinking. Nur so können Sie Ihre Risiken auf dem Weg zum Erfolg minimieren, schnell sein und vor allem: Jederzeit nutzerzentriert bleiben!

Es wird schon mal gesagt: „Aus 1.000 Ideen entwickelt sich ein (=1) nachhaltig profitables Geschäftsmodell.“ Manche vermeintlich guten Ideen müssen irgendwann wertschätzend zu Grabe getragen werden. Je früher das erkannt wird, umso besser. Und mit jedem Flop – bzw. „Fuck-Up“ – haben Sie und Ihr Team etwas dazu gelernt. Um es beim nächsten Mal (noch) besser zu machen.

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Kennen Sie den Film Ocean’s Eleven? Nun, in dieser Gaunerkomödie, bei der es um einen minutiös geplanten Raub im Tresorraum eines Casino‘s geht, ist ein echtes Dream-Team am Start. Alle Voraussetzungen für Innovationen scheinen dort von Anfang gegeben zu sein. Kompetenz gepaart mit Motivation und Willen zur Umsetzung. Im Team dürfen die einzelnen sich verwirklichen und ihre Stärken ausspielen. Ok, das mit dem Dürfen ist hier natürlich relativ. Jedenfalls der Teamchef erlaubt im Gegensatz zur Justiz so einiges an Selbstverwirklichung.

In einem Dream-Team geht es nicht nur um Kompetenz, sondern auch um Präferenz. Wenn jeder an dem Platz arbeitet, an dem er gerne ist, wird sich die Leistung von selbst entfalten. Das ist ganz natürlich. Wenn wir uns für das, was wir tun, verbiegen müssen, werden wir nicht performen können. Das kennt sicher jeder von uns nur zu gut.

In einem Dream-Team sollten alle notwendigen Rollen besetzt sein. Es braucht einen Vordenker und Visionär, es braucht einen guten Rechercheur, es braucht einen Makler für die Idee, es braucht einen Vordenker für die Umsetzung, es braucht einen Detailplaner, es braucht einen stringenten Projektmanager, einen Controller und es braucht den Smutje, der die Mannschaft bei Laune hält.

Das sind insgesamt acht essentielle Teamrollen, die es zu besetzen gilt. Es ist wohl klar, dass es sich dabei meist um unterschiedliche Menschen handelt. Controller sind selten Visionäre, sie brauchen Struktur, die sich für einen Visionär wie der Würgegriff einer Anakonda anfühlen würde.

Das Team-Management-Profil ® vom Margerison/Mc Cann ist hier eine wunderbare Methode, um ein Dream-Team aufzustellen. Die acht Aufgaben lauten dort etwas anders:

Beraten – Innovieren – Promoten – Entwickeln- Organisieren – Umsetzen – Überwachen – Stabilisieren

Daraus resultieren dann konkrete Rollen mit jeweils speziellen Anforderungen, für die einzelnen Aufgaben. Je besser diese Rollen besetzt sind- und zwar im Hinblick auf Kompetenz und Präferenz -, umso besser performt das Team.

Wenn es da nicht auch menscheln würde…

Unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Ansichten. Das kann schon mal holprig werden. Noch ein Trail… Hier gilt es über soziale Kompetenzen und Empathie, die einzelnen Rollen miteinander zu verbinden. Wertschätzung ist hier ein guter Schlüssel zur Anerkennung des Wertes jedes Einzelnen im Team, auch wenn man sich vielleicht menschlich nicht so sehr mag. Es gilt anzuerkennen, dass das Projekt nur multidisziplinär ein Erfolg werden kann.

Und wenn einer fehlt?

Was ist nun, wenn eine Aufgabe/Rolle nicht besetzt ist? Nun, dann muss das Team für einen Ausgleich sorgen. Z. B. in Form einer Personalunion zur Übernahme nicht präferierter Aufgaben. Und das gilt es dann ebenso wertzuschätzen.

Das Team-Management-Profil bietet wunderbare Möglichkeiten, die Unterschiedlichkeit im Team sehr wertschätzend und sichtbar herauszuarbeiten. Mit dem richtigen Mindset im Team – das ist die Coachingaufgabe – gelingt die Zusammenarbeit, auch wenn Menschen in unterschiedlichen „Universen“ unterwegs sind.

Ich bin akkreditierter Trainer für das Team-Management-Profil ®. Sprechen Sie mich gerne an.

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Nach meinem Studium und einer ersten Zeit als Assistent im Labor der Hochschule bekam ich eine spannende Stelle als Projektingenieur in einem namhaften deutschen Unternehmen der Keramikindustrie. Mein damaliger Chef schätzte meine wissenschaftlichen Ansätze sehr. Er ermöglichte es mir, mit jeder Menge Theorie und Wissen über Messtechnik in dem industriellen Produktionsumfeld neue Dinge ausprobieren zu dürfen. Meine durchweg älteren Kollegen waren allesamt ausgesprochene Praktiker. Da hatten sie mir vieles voraus. Ich durfte meine Stärken in den eher experimentellen Themen ausspielen. Thermodynamische Messungen und strömungstechnische Optimierungen waren mein Steckenpferd und ich durfte solche Arbeiten auch mit Erfolg in ausländischen Werken ausführen. Irgendwie fand ich für knifflige Probleme oft eine Lösung. Manchmal waren es einfach Geistesblitze und Inspirationen. Manchmal kamen sie über Nacht. Aber irgendwann musste aus mir auch mal ein Praktiker werden. Da hatte ich damals noch massive Defizite und deshalb bekam ich nach und nach zusätzliche Aufgaben im versorgungstechnischen Anlagenbau. Ich erinnere mich sehr gut an eines meiner ersten großen Projekte. 

Warum einfach wenn es auch umständlich geht?

Es sollten – ich glaube es waren rund fünfzehn – Luft-Absauganlagen auf mehrere Fabrikdächer im Areal montiert werden. Ein Kran schied aus, da die Auslegerlänge viel zu lang gewesen wäre. Die Absauganlagen waren groß, wogen jeweils gut 500 kg und die Monteure mussten diese auseinanderbauen, in Einzelteilen auf die Dächer schaffen und dort wieder zusammenbauen. Das war nach den ersten Prototypen nicht nur mühsam sondern aus Gründen der Arbeitssicherheit auch nicht ganz ungefährlich. Und das Projekt hätte Wochen gedauert und viel Geld gekostet. Nach den ersten Versuchen schlug ich – jung, hoch motiviert und spontan – vor, doch einmal zu prüfen, ob die Ventilatoren nicht aus der Luft mit einem Hubschrauber montiert werden könnten. Irgendwo hatte ich mal gesehen, dass so etwas möglich ist. Die Lacher – in einem größeren Meeting (!) – höre ich heute noch: „Geht nicht… Was für eine komische Idee ist das denn… Funktioniert nie… Der spinnt doch…“ Das gesamte Sortiment an Killerphrasen. Untere Schublade…  

Echte Leader schaffen Freiräume

Nach dem besagten Meeting nahm mich mein Chef beiseite und sagte: „Kümmern Sie sich mal drum, ob so was geht. Ich finde das spannend und wenn es funktionieren würde, wäre das ja eine Riesenersparnis!“ 

Na, wenn das einen jungen Ingenieur nicht motiviert. Ich hing keine halbe Stunde später am Telefon, wälzte das Buch „Wer liefert was“ – Internet und Google gab es damals noch nicht – und recherchierte tagelang in der Welt rum. Bis ich bei einem großen deutschen Automobilhersteller fündig wurde, der etwas ähnliches schon mal gemacht hatte. Und endlich bekam ich die Adresse einer Firma für Hubschrauber-Montagen. 

Let’s work together, come on, come on…

Ab hier kürze ich die Story ab: Das Projekt wurde umgesetzt. Innerhalb von drei Stunden(!) statt drei Wochen saßen am Tag X alle Ventilatoren an ihrem Platz. Der Parkplatz vor dem Direktionsgebäude wurde an dem Tag als Hubschrauberlandeplatz und Abhollager für die 15 großen Absauganlagen umfunktioniert. Die halbe Fabrik und das ganze Team waren in Aufregung. Und am Ende waren alle begeistert: Was für ein tolles und einmaliges Projekt! Mit Gruppenfoto vorm Hubschrauber. 

Meinem damaligen Chef bin ich immer noch sehr dankbar. Er war ein echter Leader und hatte es regelmäßig geschafft, mir „Flügel zu verleihen“. Und er hatte mich für immer ermutigt, über den Tellerrand zu schauen, die Perspektive zu wechseln und an vermeintlich verrückte Ideen zu glauben. 

Jahre später war ich Ideenmanager in einem Konzern und hatte dieses Erlebnis immer noch abrufbereit. Es half mir, Dinge anders und neu zu gestalten und Führungskräfte auf einen neuen Weg der Offenheit zu leiten. 

Ein Perspektivwechsel tut immer gut

Innovationen entstehen oft aus dem „Ver-Rücken“ unserer Perspektive. Das Innovieren lebt davon. Und da helfen neben Geistesblitzen auch viele Methoden und Tools, die man lernen und trainieren kann. 

TIPP: Hier wäre z. B. die Reizworttechnik eine geeignete Methode gewesen, um auf diese Idee zu kommen. Reizwörter sollen bewusst zu „spinnerten Ideen“ animieren, also Perspektive ver-rücken.  

Einfach mal rumspinnen dürfen

Wie das geht? Nun, die offensichtliche Kernfrage lautete hier ja eigentlich: Wie schaffen wir es, die Ventilatoren schneller/einfacher/sicherer zu montieren? Gute Reizwörter, um auf die Idee mit dem Hubschrauber zu kommen, wären hier auch gewesen: Wie schaffen wir es, die Ventilatoren luftiger/höher/lauter/turbulenter/verrückter/alpiner… … zu montieren? 

Bei mir war es damals ein Geistesblitz. In meinen Agilen Innovations-Workshops setze ich solche Kreativtechniken ein. Für Reizwörter habe ich immer ein Kartenset mit hunderten von Impulswörtern parat. Irgendeine oder mehrere Karten passen immer. Gut möglich, dass bei diesen Reiz-Wörtern damals auch jemand anderes die Hubschrauber-Idee bekommen hätte. Mindestens mein Chef wäre dafür ein guter Kandidat gewesen. 

Und die Kopfstandtechnik liebe ich ebenso. 

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